一、核心真谛的诠释

　　核心真谛也被称为“核心竞争力”。　　　

　　首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争

　　其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

　　最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。　　

　　二、核心竞争力缺乏导致的结果　　

　　案例：日本企业的卖点

　　日本的车基本上目前在国际上先是经济型轿车，它的最大的卖点就是省油。我们来看看 日本是如何卖车的。假设你决定买一部车，10万块钱左右的（家轿），你一边是用上班，一边去跑客户。10万块钱左右，我们拿欧美系列的车，拿德国的车，有桑塔纳、有捷达；10万块的日本车有威驰、有飞度这样的车。

　　下面我们来引申一下，如果你去看了桑塔纳这个车子，结果你又开始去看威驰这样的车子，你到一家4S店，咚咚咚走过去了，日本4S店的到导购员开始跟你说：“先生过来看车 是吗？”

　　“恩，过来看车”。

　　“来，先到我这边威驰这边看看，然后让你进去试乘、试驾”，开的感觉蛮好的，然后你出来问了一句：“小姐这车蛮好的，但是我想问一下， 这个车跟桑塔纳1.8排量的有什么差异呢？”

　　对方会跟你说：“桑塔纳这样的车子非常得好，中国马路上面跑的最多的就是这一辆车 而且零部件价格非常便宜。”

　　人家所以认同你以后，马上问你一句：“那先生你有没有打听过，你或者你的朋友有没有问过，桑塔纳那辆车子，夏天开着空调100公里大概油耗多少呢？”

　　人家开始问你问题了，众所周知桑塔纳这样的车子，差不多开着空调的话，油耗8.5升—9升左右，这是一般的。平面的路面，大概山区会更多了，但是你又发现了一个现象，日本的车，就拿威驰来讲，同样的司机，同样的路面，你发现100公里的油耗是7升—7.5升。所以你发现，相对而言，日本的车100公里省下油2升油，100公里2升油。你不要小看这两升油，你感觉无所谓，日本人他卖车他就会用这一点，因此再引申一下 那是怎么来的呢？

　　我们来看看一个状况，人家开始问你了：“先生我想问一下，你一般你开车是用来干吗呢？” 你说：“我是上下班，出去跑业务”，如果是上下班一个月下来2000元—3000元差不多了，但是如果你说是跑业务，你要再到燕京，再到廊坊，天津再去晃晃，有的时候一般一个月下来要跑四五千公里那很正常，路上面的出租车司机你去问问看看，一天下来400公里到450公里，一个月下来就要花14000公里，当然我们开不了那么多，但是假设一个人跑业务型的，开着车跑业务，一个月下来5000公里的话，大家算算看 100公里省上2升油 5000公里省上多少油？100升油。你不要小看这100升。我想问你一下，一升油93号的标准现在油价4.79元，当然有可能价格更高，有的时候 97号价格更高，99号那就不用讲了。如果一升油我们以5块钱来算，算算看，100升一个月下来多少钱？要多花500块钱。

　　人家又开始问了：“先生一个月500块钱，那要是一年下来多少钱呢？你算算看，500块钱乘上12不也就是6000块钱？一个月的工资给花了。”也许你感觉还无所谓。人家又引申了：“先生一般买一部车子，家庭轿车的车子，八年到十年要换一次，国家规定12年报废，所以如果你要申请时间长，15年也是可以的。我们不谈15年，我们就谈10年。算算看，如果一个一年下来6000块，10年下来6万块钱。你不要小看这6万块钱，你再倒退一下，如果你现在不是开的是家庭这种车子，你开的排量更高的，假设拿商务车为例（GL8），别克的（GL8）通用的3.0排量。那就10年下来，你跑的公里数在这里的话你就要跑12万，甚至可能来的更多，油耗你就要消耗这么多。

　　也许你说 6万块钱无所谓，我有钱。你会发现6万块钱，你可以干吗呢？07款的桑塔纳1.8排量的7.9万元，现在已经降到7.2万元，老款的桑塔纳现在已经停产了，但是现在的价格6.2万元，什么意思？你6万块钱你都可以再买一部桑塔纳了。各位你要不要动心呢？ 你说我们现在城市里车子很多，我不想买大车，我要买小车。你可以买QQ这样的车子，你跟你的爱人你开红色，你的爱人开黄色，两人可以开着情侣车上班去了，6万块钱就可以搞定，你说6万块钱还是太高了，所以最好价格便宜一点可不可以？你可以买长安重庆奥拓 2.7万就可以买一部车了，连牌照都买了，所以你发现假设是你，你要不要动心呢？这就是日本人卖车的方法，塑造核心竞争力。　　
　1、核心竞争力缺乏导致的第一个常见结果是企业破产

　　背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘．．．．．．　

　　成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。

　　2、核心竞争力缺乏导致的第二个常见结果是盲目投资。相信什么赚钱，就做什么，四处寻求商机。

　　曾经多少企业盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热．．．．．．套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992――1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。这就是缺乏核心竞争力引起的特例。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。　

　　运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。　

　　3、导致核心竞争力缺乏的第三个常见原因是价格战的产生

　　竞争是市场经济的基本法则，适者生存强者胜。是什么决定着企业在激烈的市场景致中的胜负？是价格？是服务？还是企业的规模或机制？

　　价格战，此起彼伏，屡见不鲜，但似乎没有胜利者。掀起价格战和被迫迎战的企业，筋疲力尽，大蚀其本，不见胜负。市场竞争中，规模大固然可以拼一阵子，但规模相对小的企业打败规模比自己大的企业，是常有的事，不足为怪。就企业的机制而言，乡镇企业、民营企业、股份制企业，有在竞争中衰亡的，也有火红了一阵子销声匿迹的。国有企业的机制虽说不活，但也有不少国有企业学会了竞争，转变机制，实力不断增强，在市场竞争中成为行业的排头兵。近二、三十年来，出现了一批发展速度快，规模不断扩大，始终保持旺盛发展势头的企业，既有乡镇企业，也有民营企业和国有企业。而世界上一些“百年老店”的跨国公司，一百多年来长盛不衰，至今仍然呈现出蓬勃生机。他们的诀窍是什么？

　　竞争中，一时赢得胜利容易，长期保持竞争优势并非容易。能比竞争对手长期保持竞争优势，不在价格，不在规模；服务虽有影响，但不是决定性的；机制也仅是其中的因素。能在市场竞争中，长期保持竞争优势，且不断壮大的关键，在于企业的能力——核心竞争力。具备了核心竞争力的企业，不但能在竞争中取胜，而且能使自己长期处在竞争优势的地位。

　　面对越来越激烈的市场竞争，面临越来越迅速的技术变革，处在经济全球化加速的企业，越来越关注自身的核心竞争力状况，有越来越多的企业加入了研究培育和提升核心竞争力的行列。注重培育自己的核心竞争力，企业之间的竞争就进入了差异竞争，而不是那种两败俱伤的初级竞争，这正是朝着理性竞争的迹象。　　

　　案例：佳能的战略变革

　　基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。　

　　以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。　

　　1988 年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。　　 
 

　　三、核心优势再造的方法——SPIN引导式技巧

　　SPIN是美国Huthwaite公司的销售咨询专家尼尔•雷克汉姆与其研究小组分析了35000多个销售实例，与10000多名销售人员一起到各地进行工作，观察他们在销售会谈中的实际行为，研究了116个可以对销售行为产生影响的因素和27个销售效率很高的国家，耗资100万美元，历时12年，于1988年正式对外公布了SPIN模式——这项销售技能领域中最大的研究项目成果，它引起了人们对销售技巧认识的一次新的革命，推动了销售技巧的进一步完善。

　　（1）背景型问题Situation　Question， 了解客户目前的现状；

　　例如：你从事销售已经有几年了？ 你对从事销售工作有什么评价？

　　（2）难点型问题Problem Question，　 针对目前的现状找出客户关心的问题；

　　例如：在这三年中，你感觉销售中的遇到问题是什么？ 这些问题有什么具体表现呢？

　（3）痛苦型问题Implication Question，根据客户关心的问题挖掘最大的痛苦　

　　例如：这些问题产生后，又给你的工作带来什么影响呢？如果这个影响不解决的话，又会带来什么严重的后果呢？

　　（4）需求－回报型问题Need-Pay off　Question，　针对最大的痛苦给予快乐的对策

　　例如： 假设解决这些问题，又给你带来什么好处呢？ 这些好处进一步延伸，对你公司又有什么帮助呢？

　　所以，SPIN 就是一种向客户提问的工具，就是了解客户现有背景的事实，引发客户说出隐藏的问题，放大客户需求的痛苦程度，同时揭示快乐的对策。使用SPIN策略，销售顾问能够发现客户心理图像，引导客户的问题，教育客户的观念。

　　SPIN技巧定义：

　　针对大额产品，以销售顾问为出发点，利用SPIN来引导客户解决问题为导向的，分析客户的采购流程来建立信任的销售模式。

　　有五个方面是值得我们注意：

　　（1）针对的是大额产品、高附件价值的工业品行业，而非快速销售品行业；

　　（2）需要以客户为中心的销售顾问，而非以产品为中心的传统销售人员；

　　（3）是需要帮助客户解决问题，分析问题，而非单纯地推销；

　　（4）需要分析客户的采购流程，而非用统一术语来推荐给不同的采购角色；

　　（5）需要更多的信任才能调查需求，否则问问题太多会让客户产生反感；

　　IMSC语录：

　　案例引申：

　　举个例子，比如像我们刚刚说日本车它最大的卖点是省油，那么省油的意思就是意味着竞争对手的油耗大，他就利用SPIN的方法把油耗大这个问题进一步地开始扩大化，让你感觉这是一个问题。　

　　这样而言，让你感觉已经非常痛苦了，这个时候他再来开始告诉你，FAB我的车为什么省油，这就是他的卖点所在。假设你的公司相比你的竞争对手，相对你的服务好，这是你的优势。你的公司服务好，意味着竞争对手的服务不好，那我们要做的方法是就是把服务不好的问题进一步开始扩大化。当我开始扩大化的时候，对方就开始觉得服务这个问题是一个蛮重大的问题，然后你再给他提供相应的服务解决方案，对方就会对你的产品就会产生更多的认可，所以这用到的方法就是SPIN。

　　因此我们总结：用SPIN销售技巧引导核心优势；